La révolution du commerce en réseau

- Pouvez-vous nous parler de vous et de votre parcours ?

M. Kahn : En 1971, j’ai voulu créer un cabinet spécialisé dans le conseil en franchise. À l’époque, le concept était encore totalement méconnu en France. Mais une fois le cabinet juridiquement fondé, je me suis retrouvé face à la réalité : un jeune professionnel sans expérience du terrain risquait de manquer de crédibilité auprès des chefs d’entreprise.

La franchise reposant sur la réitération d’un succès, j’ai décidé de prouver son efficacité en créant d’abord mon propre réseau. Mon plan initial était simple : développer ce réseau pendant deux ans, le revendre, puis ouvrir mon cabinet avec cette légitimité en main. Le succès a été immédiat : 88 franchisés en France et des master-franchises déployées en Suisse, en Belgique et au Canada. Au bout de deux ans, le projet fonctionnait si bien que j’ai préféré conserver le réseau tout en lançant parallèlement le cabinet de conseil.

Cette double casquette a été un atout décisif. Les entreprises dé­couvraient les vertus du commerce associé, un levier de croissance rapide, sûr et financièrement maîtrisé pour dupliquer un savoir-faire. Notre expertise ne venait pas de théories abstraites, mais du terrain.

Pour formaliser ce savoir-faire, nous avons cofondé le CETIF (Centre d’Études Internationales de la Franchise) au sein de la Faculté de Droit, aux côtés du professeur Jean-Jacques Burst, figure majeure de la propriété intellectuelle. Durant 20 promotions, nous y avons modélisé le métier de franchiseur et formé des générations de professionnels.

Aujourd’hui, face aux grands cabinets de conseil internationaux, notre signature reste la même : une expérience opérationnelle directe, for­gée sur le terrain et étendue à l’ensemble des formes de commerce organisé.

C. Salomon : J’ai débuté mon parcours dans la communication, un secteur où j’ai exercé pendant 15 ans. J’y ai notamment dirigé l’agence Colette groupe RSCG à Strasbourg, en accompagnant de nombreuses entreprises régionales et nationales dans leur stratégie de marque et de marketing. Cette expérience m’a ancrée très tôt dans une relation de conseil de proximité, au plus près des dirigeants.

J’ai ensuite pris les rênes d’une entreprise familiale de quatrième génération à Saverne. En tant que commerçante indépendante à la tête de plusieurs points de vente, j’ai vécu de l’intérieur les réalités du terrain, la gestion quotidienne et les défis de croissance. C’est durant cette période, puis lors d’un projet ultérieur dans la bijouterie, que mes échanges avec Michel se sont intensifiés. Nous nous côtoyions déjà depuis plus de 30 ans à la CCI, partageant une même passion pour l’entrepreneuriat et le commerce.

Lorsque j’ai cédé mes commerces, faute de repreneur familial, rejoindre le cabinet a été une évidence. Ce choix est l’aboutissement naturel de mon parcours : il réunit mon expertise initiale en communication-marketing, mon expérience opérationnelle du point de vente et ma compréhension des enjeux des indépendants. Depuis plus de 8 ans, j’y apporte cette vision terrain et notre ancrage territorial, tout en déve­loppant une expertise juridique au service des réseaux de distribution.

- On parle du commerce en réseau sous les termes de franchise et partenariat, quel est le poids de ce commerce ?

M. Kahn : Au début des années 1970, lorsque le secteur commençait à se structurer, notamment avec la création de la Fédération française de la franchise, la France ne comptait que 35 réseaux. Des enseignes historiques comme Pingouin, Catena, Pronuptia, Lévitan, Prénatal ou Natalys posaient alors les jalons d’un modèle encore peu connu.

Aujourd’hui, le secteur a connu un essor spectaculaire et s’est diversifié bien au-delà de la seule franchise stricto sensu. À l’IREF (Fédération des Réseaux Européens de Partenariat et de Franchise), nous fédé­rons l’ensemble des formes de commerce organisé et indépendant : partenariat, concession, licence de marque, coopératives ou chaînes volontaires.

Il y a actuellement 3 450 réseaux enseignes en France. Cela représente 248 000 entreprises affiliées (points de vente et établissements) et 1 950 000 emplois directs et indirects pour un chiffre d’affaires cu­mulé de 225 milliards d’euros. Ce modèle représente près de 40 % du commerce de détail en France.

Si la distribution traditionnelle et l’équipement du foyer en constituent le socle historique, le concept s’est étendu à tous les pans de l’éco­nomie, il existe maintenant dans le secteur des services : services à la personne, aux entreprises ou le travail temporaire.

Il est également présent dans l’artisanat et le bâtiment avec des enseignes spécialisées dans la rénovation, les toitures ou l’aména­gement. Enfin, l’industrie est également représentée à l’image du développement de Yoplait, reposant sur la franchisation de savoir-faire industriels et de sites de production.

- Pouvez-vous nous expliquer la diversité du commerce en réseau (franchise, partenariat…) et son évolution ?

M. Kahn : Pour comprendre la diversité du commerce en réseau et son évolution, il faut analyser deux grands périmètres juridiques, ainsi qu’une mutation managériale majeure.

Il y a tout d’abord le commerce organisé indépendant. Dans ce cas, la tête de réseau développe un concept qu’elle met à disposition d’entrepreneurs indépendants. Ce modèle regroupe la franchise. C’est la forme historique et la plus codifiée. Elle exige la transmission obligatoire d’une marque, d’un savoir-faire éprouvé et réitérable, ainsi qu’une assistance continue. Il y a ensuite le contrat de partenariat d’intérêt commun. Il s’agit d’une forme contractuelle plus souple qui associe la transmission du concept à une gouvernance collaborative. Et enfin, la concession et la licence de marque. La concession confère une exclusivité territoriale de revente (très répandue dans l’automo­bile), tandis que la licence autorise l’usage d’une marque sans imposer d’assistance continue.

L’autre grand périmètre du commerce en réseau est le commerce as­socié ou coopératif, comme les enseignes Leclerc ou Système U. Dans ce cas, les commerçants sont à la fois exploitants de leur magasin et co-propriétaires/actionnaires du groupement. Le lien s’articule souvent autour d’un contrat de partenariat d’intérêt économique, combinant l’activité commerciale et la participation au capital.

Dans les années 1980, sur environ 750 réseaux recensés en France, 80 % fonctionnaient sous contrat de franchise stricto sensu. Aujourd’hui, sur les 225 milliards d’euros que pèse le secteur, la franchise classique ne représente plus que 50 milliards d’euros, soit seulement 20 % du marché. Le partenariat et le commerce associé ont pris le relais.

Il faut bien comprendre que ce basculement s’explique par une trans­formation profonde du management et des mentalités.

En effet, nous sommes passés d’un modèle vertical à un modèle hori­zontal. La franchise traditionnelle reposait sur une relation hiérarchique stricte (franchiseur décisionnaire/franchisé exécutant). Le partenariat a instauré une relation d’égal à égal, centrée sur le co-développement.

Autre point important : l’agilité commerciale et l’adaptation locale. Le coeur du commerce en réseau reste la réitération d’un succès. Cepen­dant, un concept doit pouvoir s’adapter aux spécificités territoriales et aux attentes des consommateurs.

L’ancrage territorial et la proximité sont essentiels. Le partenariat redonne du pouvoir à l’entrepreneur local. À l’image de la grande distribution associée ou de la concession automobile, le client re­cherche à la fois la réassurance d’une grande enseigne nationale et le savoir-faire d’un commerçant ancré dans son tissu local.

En intégrant cette dimension collaborative dès les années 1990, le modèle du partenariat a profondément modernisé le commerce organisé en France

- Comment se porte aujourd’hui le commerce en réseau ?

M. Kahn : Le commerce en réseau poursuit sa croissance parce qu’il apporte une réponse structurelle aux défis du commerce indépen­dant. Plus qu’un simple modèle d’organisation, c’est un écosystème vertueux fondé sur deux piliers majeurs : la mutualisation et l’intel­ligence collective.

Face aux tensions économiques et à la baisse de la consommation, le commerçant isolé se retrouve fragilisé. À l’inverse, l’intégration à un réseau permet d’activer des leviers stratégiques essentiels.

Tout d’abord, des économies d’échelle car la centralisation et la négo­ciation des achats en volumes garantissent de meilleures conditions financières aux affiliés. Ensuite, la mutualisation des moyens permet un amortissement des coûts de communication nationale, de l’accès à des outils digitaux performants et des programmes de formation continue.

Il faut bien comprendre que la structure du réseau agit comme un bouclier face aux crises économiques, offrant un cadre sécurisé aux entrepreneurs.

Comme l’a révélée la crise sanitaire, qui a agi comme un puissant accélérateur de tendances, la véritable clé de la compétitivité réside désormais dans la capacité d’innovation. Dans un marché où la guerre des prix et la surenchère de la qualité atteignent rapidement leurs limites financières, la valeur ajoutée repose sur la différenciation et la créativité.

Ainsi, un réseau de 100 affiliés constitue un laboratoire d’idées perma­nent. Si chaque entrepreneur apporte une innovation ou une initiative terrain au cours de son parcours, le réseau bénéficie chaque année de dizaines d’expérimentations réelles. Une fois testées et modélisées, les meilleures pratiques sont déployées à l’ensemble du groupe.

On constate que le commerce en réseau évolue en transformant le savoir-faire individuel en performance collective, faisant de l’agilité partagée son principal vecteur de croissance.

C. Salomon : L’évolution du commerce en réseau s’accélère aujourd’hui sous la poussée des mutations technologiques et de la nécessité pour les entrepreneurs de diversifier leurs risques.

Comme le disait Michel, depuis la crise sanitaire, la digitalisation et l’émergence de l’intelligence artificielle imposent des transforma­tions rapides. Pour un commerçant isolé, supporter seul le coût et la complexité technique de ces investissements est devenu quasiment impossible. La structure en réseau permet de mutualiser les capacités financières et d’amortir l’intégration des nouvelles technologies, offrant à chaque affilié des outils digitaux de premier ordre.

Il faut noter d’ailleurs que le modèle pousse désormais fortement à la multi-franchise (la détention de plusieurs points de vente par un même entrepreneur). Posséder un seul établissement expose l’exploitant à des aléas locaux majeurs, comme le réaménagement d’une rue, des travaux de voirie prolongés ou une baisse soudaine de la fréquentation.

La multiplication des implantations permet de diluer les risques opérationnels et stabiliser le chiffre d’affaires global du groupe local, d’optimiser la gestion des équipes et la logistique sur plusieurs sites et enfin d’accélérer le développement de l’entreprise en s’appuyant sur des bases déjà solides.

La valeur d’un réseau ne réside pas uniquement dans la transmission d’un savoir-faire initial, mais dans son ingénierie d’accompagnement permanent. Le réseau forme et épaule le franchisé dans son rôle de chef d’entreprise et de manager.

- Comment s’articule l’action de l’IREF et pourquoi un concours des Meilleurs Franchisés & Partenaires de France. Quels critères font aujourd’hui la différence entre un réseau « ordinaire » et un réseau d’excellence ?

M. Kahn : Créée en 1981, l’IREF s’est d’abord consacrée à la recherche, au développement du commerce organisé et à la formation, notamment, comme je l’ai dit précédemment, à travers la création du CETIF à la Faculté de Droit de Strasbourg. Dès l’origine, l’action de la fédération s’est appuyée sur une approche très pragmatique et ancrée dans la réalité du terrain.

À la fin des années 1980, le secteur a connu une période délicate marquée par l’émergence d’acteurs opportunistes et peu scrupuleux, souvent qualifiés de « chasseurs de droits d’entrée », qui négligeaient l’accompagnement et la formation de leurs affiliés.

Face aux dérives, les pouvoirs publics ont réagi en encadrant stric­tement le secteur. Il y a eu, tout d’abord, le règlement d’exemption européen (1988) puis la loi Doubin en 1989, qui a rendu obligatoire le Document d’Information Précontractuel (DIP) afin d’apporter une totale transparence avant toute signature.

Dans ce contexte, le ministère du Commerce et de l’Artisanat a sol­licité l’IREF pour devenir l’interlocuteur unique de l’État auprès de toutes les formes de commerce en réseau (franchise, partenariat, concession, coopérative, licence de marque). C’est de cette initiative conjointe qu’est né, en 1987, le Concours des Meilleurs Franchisés & Partenaires de France.

C. Salomon : Ce concours, placé sous le parrainage officiel du Ministère en charge du Commerce et de l’Artisanat, constitue la véritable référence du secteur. Le jury est composé de personnalités qualifiées, dont les présidents de CCI France, de l’IREF et d’anciens hauts fonctionnaires de la Direction Générale des Entreprises (DGE).

Ce concours poursuit un double objectif. Il permet de mettre en lumière les réseaux vertueux capables d’assurer la réussite réelle et durable de leurs affiliés. Mais il est aussi un formidable outil de recrutement et de management pour les têtes de réseau, qui valorisent cette dis­tinction sur les salons, leurs sites internet et lors de leurs conventions.

Pour obtenir cette reconnaissance, les candidats font l’objet d’une sélection rigoureuse appuyée sur des critères précis. En premier lieu, la conformité juridique et la transparence. Il est réalisé un audit strict de tous les documents contractuels pour vérifier la régularité des engagements. Le second élément concerne la santé financière du réseau. Une analyse approfondie des bilans de la tête de réseau est faite pour s’assurer de sa pérennité et écarter tout risque de dé­faillance financière.

Dernier point : la performance et l’innovation. Ce jury évalue à la fois les résultats commerciaux, mais aussi les initiatives marquantes de l’année comme le déploiement de l’intelligence artificielle, les stratégies marketing mises en place ou le développement de la multi-franchise.

- Au sein de votre cabinet, vous accompagnez des entreprises de toutes tailles dans la création ou l’optimisation de leur réseau. Quelle est la première erreur que commet souvent une enseigne qui souhaite se lancer en franchise ?

M. Kahn : La première erreur d’un futur franchiseur est de penser qu’exceller dans son métier suffit pour réussir à développer un réseau. Créer un réseau de franchise ne consiste pas simplement à savoir fabriquer un bon produit ou gérer un point de vente performant : c’est un second métier à part entière, qui exige une ingénierie et une méthodologie spécifiques.

Les chiffres du marché illustrent la sévérité de cette illusion. Chaque année, environ 260 nouveaux concepts se lancent sur le marché (dont un tiers dans la restauration), en moins de trois ans, il n’en subsiste que 17 et en moins de cinq ans, il ne reste que 9 concepts pérennes.

Ces échecs massifs découlent de deux facteurs. Tout d’abord, l’auto-accompagnement par excès de confiance, ou un mauvais accompa­gnement, qui génère des erreurs stratégiques et financières souvent irréparables.

L’illusion de la franchise est de penser que tout est duplicable. Il faut bien comprendre que tous les concepts ne sont pas franchisables. Une activité reposant exclusivement sur le talent individuel ou le charisme de son fondateur (à l’image d’un artiste ou d’un créateur) ne peut pas être modélisée ni transmise.

Un autre écueil est de réduire la franchise à un simple contrat juridique. Se contenter d’aller voir un avocat pour rédiger un contrat standard est un piège. Le document juridique doit être du sur-mesure et s’adapter étroitement au relief de la stratégie et du concept commercial.

Pour moi, pour structurer un réseau solide et éviter le risque de suren­dettement lié à un développement propre trop lent, la modélisation d’une enseigne doit faire tourner quatre rouages en synergie perma­nente : le Juridique, le Marketing, le Management et le Financier. Ce sont d’ailleurs les 4 mots présents dans le logo du cabinet.

Je pense que la force d’un accompagnement réussi réside dans l’in­terconnexion de ces leviers. Il faut rédiger du droit en intégrant les contraintes marketing, concevoir un plan marketing en intégrant la faisabilité financière, et organiser le management en sécurisant le cadre juridique.

C. Salomon : Au-delà de l’illusion de simplicité, les erreurs majeures des dirigeants résident dans la sous-estimation de leur rôle et l’absence d’une structure d’accompagnement globale. Il faut intégrer le fait que lancer un réseau ne s’achète pas « clé en main ». Un contrat rédigé ne suffit pas à créer une enseigne. Le chef d’entreprise doit s’investir personnellement et accepter de se donner le temps d’apprendre un nouveau métier, celui de tête de réseau. Le développement en réseau exige un capital de départ pour financer la structuration du concept et son ingénierie. Il faut également inspirer et fédérer. La réussite est dans le passage d’une vision individuelle à une émulation collective, en sachant transmettre sa passion et son savoir-faire à des partenaires indépendants.

Pour sécuriser cette transition sans alourdir prématurément la masse salariale du jeune réseau, l’enjeu consiste à externaliser les expertises stratégiques tout en bénéficiant de compétences internes immédia­tement opérationnelles.

Comme le disait Michel, l’accompagnement s’articule autour des 4 rouages évoqués (juridique, marketing, management, financier) sur trois phases clés. La structuration afin de modéliser le savoir-faire, valider la répétabilité du concept et concevoir l’ingénierie contrac­tuelle sur mesure. Vient ensuite le développement, il s’agit de piloter l’expansion nationale et internationale pour amener des enseignes locales vers des marchés mondiaux. Le dernier point et non des moindres est l’animation de réseau. Animer, former et soutenir les affiliés au quotidien est un métier à part entière indispensable à la pérennité du groupe.

L’erreur classique des réseaux déjà établis est d’ignorer les paliers de développement. À mesure qu’un réseau grandit, la gouvernance et le management doivent évoluer. Un accompagnement en coaching et en audit permet aux enseignes structurées de franchir ces caps délicats, de résoudre les tensions organisationnelles et d’adapter leur modèle aux nouvelles réalités du marché.

- Vous observez ce secteur depuis de nombreuses années. Quel regard portez-vous sur la nouvelle génération d’entrepreneurs qui créent des réseaux aujourd’hui ?

M. Kahn – C. Salomon : La nouvelle génération de créateurs de réseaux se caractérise par une réelle agilité et un enthousiasme indiscutable, mais elle souffre aussi du « syndrome du startuper ».

Cette jeune génération est pressée. Là où les entrepreneurs d’hier bâtissaient une enseigne avec une vision patrimoniale, sur le long terme et dans une logique de transmission, les porteurs de projets actuels cherchent souvent un développement fulgurant : ouvrir rapi­dement 20 ou 30 points de vente, réaliser une levée de fonds ou les céder pour passer au projet suivant.

Cette précipitation constitue un risque majeur : vouloir construire un gratte-ciel sur des fondations en béton armé qui n’a pas eu le temps de sécher. Sans une méthode rigoureuse et le temps nécessaire pour stabiliser le concept, la structure menace de s’effondrer dès la première zone de turbulences.

L’autre écueil fréquent est la tentation du « do it yourself ». Forts d’une grande aisance numérique et d’un accès immédiat à l’information, certains jeunes dirigeants pensent pouvoir tout maîtriser seuls, du droit au marketing en passant par l’ingénierie réseau.

C’est une forme d’inconscience audacieuse. Mais créer un réseau exige une méthode éprouvée et un accompagnement spécialisé. S’entourer d’experts du métier permet d’éviter des erreurs de jeunesse coûteuses et d’accélérer la croissance sur des bases véritablement solides.

En conclusion, nous dirons que si l’agilité et l’ambition des nouveaux entrepreneurs sont de formidables moteurs, notre rôle consiste à leur faire accepter le temps long de la structuration pour transformer leurs intuitions brillantes en réseaux pérennes.